Las administraciones de carreteras y de transporte en todo el mundo se enfrentan a una serie de presiones tendentes a cambiar la forma en que planifican, organizan y prestan sus servicios. Estas presiones son de naturaleza variada de tal manera que pueden ser, por ejemplo, desde cambios demográficos o de los “clientes” (de la clientela en general), introducción de tecnologías disruptivas o evolución de las normativas económicas, sociales y medioambientales, hasta la constante voluntad política de obtener mejores resultados empleando para ello menos financiación y recursos públicos.

Las administraciones de transporte puede que tengan un limitado control directo o influencia sobre la extensión o alcance de dichas presiones; sin embargo, sí son perfectamente capaces de diseñar la forma en la que responderán a ellas, lo que a su vez hará que les sea más probable que, mediante las políticas que establezcan, puedan mantener o proporcionar mayor eficiencia organizativa, mejor utilización de los recursos con objetivos, más satisfacción de los clientes, así como el logro de “valor público” y resultados de las políticas.

Este informe representa el resultado final de la investigación llevada a cabo en este campo por el Comité Técnico, en el transcurso del Ciclo 2016-2019 de la Asociación Mundial de la Carretera (PIARC) presentado en el Congreso Mundial en Abu Dabi, en octubre de 2019. Ha sido elaborado por siete miembros activos del Grupo de Trabajo, con el apoyo recibido de la investigación académica realizada por la FH Campus Wien —Universidad de Ciencias Aplicadas de Viena (Austria)— patrocinada por ASFiNAG (Austria).

Una conclusión clave obtenida a partir de estos casos —cuyos detalles se facilitan en el Apéndice B del presente Informe— es que las administraciones de transporte están integradas en sistemas de gobernanza pública y que, debido a ello, muchas tienen una "herencia burocrática" consistente en procedimientos tradicionales de gestión que, a menudo, son complejos, y además puede que tengan una lenta capacidad de adaptación, así como limitadas oportunidades de innovarse, e incluso que sean reacios a ello. La naturaleza intrínseca de la construcción y puesta en servicio de las infraestructuras exige que la planificación y la gestión de riesgos sean a largo plazo, lo que determina la cultura y los procedimientos del organismo. En comparación con otros organismos o agencias públicas, las administraciones provedores de infraestructuras tienden a tener culturas y procedimientos organizativos que son más reacios a los riesgos, conservadores, centralizados y jerárquicos. Pero, por otro lado, es más probable que el personal de dichos organismos o agencias públicas esté motivado para servir al bien público, y esto debería saber ser aprovechado en todo proceso de gestión de un cambio.

Al mismo tiempo, la cultura organizativa, subyacente a todo procedimiento y comportamiento, si no es abordada cuidadosamente puede constituirse en fuerza inercial, así como en fuente de potencial resistencia al cambio. La comunicación desempeña aquí un papel crucial en la prevención y gestión de tales posibles resistencias a los cambios. No sólo es importante el aspecto formal y procedimental de la comunicación, sino que en el caso de un cambio intencionadamente “transformacional” es también esencial que se comunique un “relato” real (es decir, una explicación y descripción acordes con la realidad) y unos mensajes clave. Proporcionar una explicación significativa de una manera clara, coherente y específica moviliza a los empleados y a otros actores, crea un sentido de propósito compartido y es un medio importante para la transformación de los modelos mentales, convicciones y actitudes.

Disponer de un directivo (o de un equipo de dirección) que se implique a fondo, que tenga una visión clara y un buen conjunto de objetivos de cambio, puede mejorar las posibilidades de que un determinado proceso de cambio tenga éxito. Los directivos (gestores) internos de un cambio tienen la ventaja de "hablar el mismo idioma" que los empleados que están en activo en el organismo, y la de poseer una buena comprensión de las normas, actitudes y cultura de éste, así como de sus procedimientos, cadenas de mando y jerarquías. El lado negativo es que corren el riesgo de tener ideas preconcebidas acerca de las prácticas de dicho organismo y de no ser capaces de saber “observar desde fuera” a la hora de reflexionar sobre las convicciones, suposiciones y normas que se dan por sentadas. Por su parte, los gestores externos de un cambio poseen una visión externa, la cual es útil para la reflexión, la evaluación crítica y las ideas novedosas, al tiempo que, comparativamente, tienen menos de las ataduras y limitaciones que surgen de la pertenencia a un organismo y del hecho de compartir una misma cultura y jerarquía organizativas. Su capacidad para actuar con mayor libertad que un miembro perteneciente al organismo puede también ser una ventaja, especialmente cuando el cambio sea radical, potencialmente controvertido y que desafíe (se enfrente) a la cultura corporativa existente.